Le congrès international de l’AMEE (Association for medical education) a eu lieu cette année à Lyon, à la Cité centre des congrès du 25 au 29 Août 2012. Il était co-organisé par la SIFEM, l’UNF3S et l’Université de Lyon.
Le programme était extrêmement chargé, nous avons eu droit à un catalogue de plus de 140 pages qui présentait toutes les interventions regroupées en séances plénières, en symposium, en ateliers, en communications courtes, en contributions, et en posters. Vous pourrez trouver le résumé des conférences sur le site de l’amee, un catalogue de plus de 500 pages.
Nous avons assisté, dès le samedi matin, à l’Atelier pré-congrès sur la simulation.
Cet atelier a été animé par les responsables du Centre d’apprentissage des attitudes et habiletés cliniques (CAAHC) de la Faculté de Médecine de l’Université de Montréal.
Voici , en résumé, le message qui a été transmis :
La simulation
La simulation est l’acte de mimer un projet réel, un événement ou une procédure en reproduisant ses apparences ou attributs apparents.
Pour cela, il faut lui donner un cadre pour la mettre en place et planifier l’élaboration des infrastructures et équipements.
Plusieurs approches ou modèles peuvent être suivis pour élaborer l’environnement :
Le modèle MAYO, nous enseigne que la première phase de conception passe par notre vision du centre. Nous devons décrire selon un large éventail, les buts à atteindre pour ce centre, vérifier que le curriculum du concepteur soit conforme à la mission qui lui sera donnée par mandat. Ce travail nécessite un travail d’équipe, et devra nécessairement faire appel à des collaborateurs au sein du projet. Ce n’est qu’ensuite qu’il faudra définir le budget qui pourra être alloué, puis mettre en place les systèmes audio-visuels. Enfin , et seulement à la fin , il faudra s’occuper des équipements, car l’évolution des technologies est très rapide, et, vu que l’élaboration d’un centre de simulation peut prendre du temps, si les équipements sont achetés trop tôt , ils peuvent devenir obsolètes avant même leur première utilisation.
Il faut définir la mission au sein de l’unité, à qui va s’adresser ce centre, pourquoi et comment le développer, et définir les bases de la planification stratégique. Votre vision du centre de simulation commence par votre situation au sein de la structure, c’est à dire votre raison d’être, votre plus-value sociétale, établir les directions à long terme de votre projet, et de vous même. Puis il faudra définir les valeurs de votre projet, c’est à dire comment vous allez remplir votre mission, établir des guides de conduites et de comportements, ainsi que des guides pour les décisions quotidiennes et l’établissement des priorités. Le trio mission, vision et valeurs permet de guider la planification stratégique, la gestion, les actions et comportements des employés, permet la mise en place des outils pour l’évaluation des procédures pour permettre de créer les objectifs communs.
Pourquoi la collaboration ?
Parce qu’elle permet d’avoir un plus grand accès aux ressources, et des ressources financières supplémentaires. On aura un accès à plus de créateurs et formateurs, on pourra réduire le temps pour l’implémentation, accroître l’efficience. Cette collaboration devra être faite en interne, mais aussi en externe (intra facultaires, inter facultaires, publiques et privées).
Pourquoi un Business plan ?
Pour créer un outil de communication pour votre centre, mettre en place un descriptif des opérations à venir, créer un outil qui va vous aider à gérer vos opérations et le Centre, créer une carte qui indique comment vous prévoyez atteindre vos objectifs / mission / planification stratégique, établir des partenariats, trouver des fonds et bâtir votre crédibilité.
Cela permettra de mettre en évidence vos dépenses initiales (frais de développements) de mobilier (médical et non médical), mannequins, rénovations, informatique, audiovisuel, informatique ainsi que la dépréciation (20% à l’ouverture pour MAYO), les frais d’occupation, ainsi que les frais d’opérations.
Budget
Nous compterons dans le budget les revenus (souvent faibles), et les dépenses, qui comportent les salaires, le développement des formations (100 heures pour 3 heures de simulation), les consommables, les mannequins et autres produits de simulation, les équipements scientifiques autre que les simulateurs (otoscope….), les licences et la maintenance, les frais de déplacements incluant les congrès, le matériel et mobilier, l’amortissement, les corrections comptables, l’entretien et frais de bureau (frais de déplacement, photocopies, publicité, téléphone, réseau informatique, etc…)
Il faudra ensuite analyser les risques et les impacts négatifs :
La perte de revenus ou la mauvaise évaluation du potentiel, les impacts sur la faculté (diminution dans le recrutement, et coûts de développements et d’opération), les coupures de budget, les amortissements non prévus, la perte de philanthropie après l’implantation, la résistance des collègues et des programmes, l’épuisement de l’équipe initiale (penser à son renouvellement), la concurrence interne ou externe, la diminution de visibilité après un succès initial, les dysfonctionnements du centre, la moindre disponibilité des enseignants et des étudiants en clinique, le retrait d’un producteur de simulateur (plus de mise à jour disponible), l’arrivée de nouvelles technologies pédagogiques sans budgets.
Le deuxième modèle de planification d’un centre de simulation est le modèle COATS (Curriculum, Opérations, Architect, Technologies, Support).
Curriculum
Opérations
Architecture
Il faut réunir les «propriétaires» du projet : porteur du dossier gestionnaire du projet, administrateurs, experts en simulation, professionnels, médecins enseignants, facultés, étudiants, représentants des philanthropes, représentant des patients de la communauté
Réunir les responsables du développement immobilier (mécanique ventilation, électricité, électronique, son, éclairage) : architecte, gestionnaires de projets, ingénieurs, experts en simulation.
Pré-requis : vision du projet : missions, vision, mandat et objectifs du projet. Programmation des activités : salle de simulation, salles de cours, entrepôts bureaux, corridors, sanitaires. Le lieu : existant ou à construire, coordination des travaux, choix des matériaux, des équipements pour préparer la scène.Budget : possibilités, contraintes et choix.
Technologie
Penser au futur : nouveaux mannequins, formation plus complexe, utilisateurs non prévus, nouveaux systèmes audiovisuels, augmentation de la taille des serveurs, utilisation de tableaux pseudo intelligents, utilisation de la réalité virtuelle, évolution de l’internet
Supports
Les ressources humaines : la clé du succès.
Bâtir une équipe : directeur médical et administratif, instructeurs, techniciens, secrétariat, enseignants médicaux et autres professions
Formation de l’équipe : debriefing, formation aux NTIC, autres ressources
Budget annuel, budget de départ au temps zéro.
En conclusion, il faut planifier avec vos collègues, avec une équipe d’experts, pour ce qui sera requis et utilisé. Penser à la flexibilité. Les succès du centre sont liés à votre équipe et à son intégration dans le curriculum de la faculté. Les obligations d’excellence des apprentissages et de la sécurité des patients et des professionnels exigent aussi des équipements de pointe.
Plusieurs exemples nous ont été montrés dans des situations diverses : patient agressif demandant à l’étudiant d’assurer sa protection personnelle, patiente suicidaire, gestion d’un patient convulsif, l’étudiant qui vit la situation avec le patient, les observateurs externes, stérilisation du bloc, badigeonnage du patient en vue d’une petite chirurgie, séance d’apprentissage du port des gants, déplacements au sein du bloc opératoire.
Plusieurs fiches pédagogiques nous ont été transmises
Pour vivre une séance de simulation de façon optimale, il est nécessaire de la terminer par un débriefing, qui devra être constructif. Il faut en particuler poser des questions qui laissent parler les apprenants, («Quelle était votre réflexion à ce moment ?», «Quelle était votre vision à ce moment ?» «Qu’est-ce qui a bien fonctionné ?», «Qu’est-ce qui devrait être fait différement la prochaine fois ?», «Qu’avez-vous retenu ?».
Pour identifier les lacunes, il faut faire les constatations (données objectives), «J’ai relevé», «J’ai vu», «J’ai entendu ou je vous ai entendu dire….» etc….
Déterminer et clarifier le schème de pensée:
Exprimer les préoccupations
Il faudra souligner les bonnes performances : «j’aimais que …», «Je me disais que … était intéressant», «Je me demandais si…», «Je m’inquiétais de….», «J’avais l’impression que…» etc….
Les questions à poser seront du genre : « Comment voyez-vous cela ? A quoi pensiez-vous à ce moment, aidez-moi à comprendre pourquoi vous avez pris cette décision… »
Combler les lacunes :
Tirer les leçons de la correction des lacunes : «Quel message retirez-vous de ceci, qu’avez-vous appris etc»
Des séances de simulation nous ont été proposées (l’un, très étonnant , où nous ont été distribué des images provenant d’un livre, que nous devions cacher aux autres participants. Le but était de reconstituer l’histoire en décrivant nos images. Le débriefing a été très intéressant, puisqu’il a permis de voir quelles ont été les stratégies utilisées, pourquoi un leader ne s’est pas mis en avant pour canaliser et organiser le bon déroulement de la mission, etc…). Une autre simulation a été un accident cardiaque dans un avion, et sa gestion. Les participants ont joué le jeu, et ont pu le réanimer.
